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    新聞動(dòng)態(tài)

    華菱鋼鐵“刮骨療毒”先給管理者“開(kāi)刀”

     最近幾年,曹慧泉的職位一直在轉(zhuǎn)換,從華菱鋼鐵總經(jīng)理到兼任集團(tuán)旗下華菱漣鋼總經(jīng)理,再到集團(tuán)擔(dān)任董事長(zhǎng)又兼任集團(tuán)旗下華菱湘鋼總經(jīng)理,每一次角色的轉(zhuǎn)換,都伴隨著一場(chǎng)疾風(fēng)驟雨般的刮骨療毒。

      華菱鋼鐵集團(tuán),曾經(jīng)領(lǐng)銜中國(guó)鋼鐵工業(yè)的第二梯隊(duì),在引資全球最大鋼鐵巨頭安賽樂(lè)米塔爾后,一度被業(yè)界認(rèn)為是“最有希望通過(guò)技術(shù)跨越顛覆國(guó)內(nèi)鋼鐵業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的固有發(fā)展模式”。

      然而,隨著“彎道超車”戰(zhàn)略的制定和金融危機(jī)的爆發(fā),規(guī)模上不斷壯大的華菱鋼鐵,卻犯上了“大企業(yè)病”,不僅各項(xiàng)工藝成本指標(biāo)從行業(yè)排名前十后退到后幾名,旗下企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況也紛紛亮起了紅燈。

      2010年年底,華菱鋼鐵爆出26億元的巨虧,其中控股子公司華菱漣鋼的虧損就達(dá)26.67億元,一年后,另一家控股子公司華菱湘鋼的經(jīng)營(yíng)也步入50年最低點(diǎn),干部心態(tài)失衡,員工士氣低落,企業(yè)內(nèi)部的管理處于失控狀態(tài)。

      這就是曹慧泉當(dāng)時(shí)面臨的處境,其實(shí)也是眾多陷入困境的國(guó)有大中型鋼鐵企業(yè)的縮影,不過(guò),在歷經(jīng)5年的低迷后,華菱終于在2013年實(shí)現(xiàn)扭虧為盈,快報(bào)數(shù)據(jù)顯示,集團(tuán)全年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)12.9億元,同比增長(zhǎng)37.7億元。

      2010年下半年,時(shí)任華菱鋼鐵總經(jīng)理的曹慧泉和副總汪俊先后“空降”華菱漣鋼,分任總經(jīng)理和黨委書(shū)記,各種復(fù)雜的利益鏈條、裙帶關(guān)系,管理混亂,腐敗叢生,這是他們當(dāng)時(shí)面臨的窘境。

      通常情況下,國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人可以將企業(yè)經(jīng)營(yíng)難題歸罪于市場(chǎng)環(huán)境、歷史包袱、資源稟賦等客觀因素,但曹和汪卻選擇直面問(wèn)題:到任后的一個(gè)多月,每天的節(jié)奏就是召集不同的干部員工進(jìn)行座談,每日的調(diào)研時(shí)間超過(guò)十個(gè)小時(shí)。

      “價(jià)值成百上千萬(wàn)元的物資摻雜使假,材料采購(gòu)價(jià)格翻上幾倍甚至幾十倍,內(nèi)部有"蛀蟲(chóng)"”“上百噸的物資和產(chǎn)成品不翼而飛,偷運(yùn)銷"一條龍"交易就在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行,漏洞就像篩子眼”“產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題層出不窮,客戶異議得不到快速響應(yīng)”……一個(gè)個(gè)問(wèn)題通過(guò)調(diào)研暴露出來(lái)。

      當(dāng)時(shí),華菱漣鋼部分領(lǐng)導(dǎo)干部、管理人員、一些敏感崗位人員的親屬,在當(dāng)?shù)刈?cè)的各類鋼材貿(mào)易公司就多達(dá)數(shù)十家,業(yè)務(wù)對(duì)象無(wú)一不指向華菱漣鋼。由于缺乏透明的招標(biāo)程序,一些備件材料的采購(gòu)比市場(chǎng)價(jià)高出幾倍甚至幾十倍。

      因此,拯救華菱漣鋼,就是要切斷一切利益裙帶關(guān)系,其內(nèi)部刊物《漣鋼報(bào)》罕見(jiàn)地直接將中層以上管理人員親屬與公司生意往來(lái)的情況公開(kāi)。

      結(jié)果是,6名公司領(lǐng)導(dǎo)、10名中層干部、108名基層管理和敏感崗位人員通過(guò)自查自糾,切斷了各自親屬在華菱漣鋼的業(yè)務(wù)。

      之后,嚴(yán)禁中高層管理人員及其親屬經(jīng)營(yíng)本單位生意的禁令也陸續(xù)出臺(tái),曹和汪還對(duì)華菱漣鋼的采購(gòu)、銷售、財(cái)務(wù)、審計(jì)等敏感崗位進(jìn)行大規(guī)模的交流、輪換,清理、淘汰不合格供應(yīng)商,并把領(lǐng)導(dǎo)干部的職務(wù)消費(fèi)、模擬年薪及公司項(xiàng)目招標(biāo)等情況“曬”到內(nèi)部網(wǎng)接受監(jiān)督。

      此后,對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的“開(kāi)刀”和加壓,開(kāi)始陸續(xù)在華菱集團(tuán)旗下的其他鋼廠推行,比如華菱湘鋼精簡(jiǎn)了20%的兩級(jí)機(jī)關(guān)人員,干部到一線當(dāng)工人變成了尋常事;華菱衡鋼則連續(xù)兩年每年減少管理人員10%,2012年減少中層管理人員19個(gè),2013年又減少了12個(gè)。

      “"干部能上能下,人員能進(jìn)能出"看起來(lái)是很清楚的道理,但在國(guó)企里面實(shí)踐起來(lái)卻是很有難度?!比A菱衡鋼黨委書(shū)記許平忠對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者指出,“過(guò)去兩年,被淘汰的中層管理人員也有通過(guò)各種關(guān)系來(lái)說(shuō)情的,但我和總經(jīng)理都態(tài)度堅(jiān)決,同樣的崗位,你做得更好那就在崗,別人做得更好那就讓位?!?/p>

      除了從人入手,華菱還從組織架構(gòu)的調(diào)整中加強(qiáng)管控。最初,華菱集團(tuán)是由湘鋼、漣鋼和衡鋼重組而來(lái),整合后,總部對(duì)于三大子公司的管理主要是在戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運(yùn)作和領(lǐng)導(dǎo)班子三個(gè)方面,更多的是宏觀指導(dǎo),而如今則從戰(zhàn)略管控變?yōu)檫\(yùn)營(yíng)管控,強(qiáng)化在采購(gòu)環(huán)節(jié)、消耗指標(biāo)以及安全質(zhì)量等方面的考核。

      比如占成本重要比重的原材料采購(gòu),以前就是三家子公司分別進(jìn)行,2012年,集團(tuán)成立了進(jìn)口礦采購(gòu)中心,2013年又對(duì)煤、焦、國(guó)內(nèi)礦實(shí)施集中采購(gòu)。由于采購(gòu)規(guī)模增加,話語(yǔ)權(quán)隨之增大,與供應(yīng)商的議價(jià)能力也大幅度提升。截至2013年11月份,華菱的煤、焦、國(guó)內(nèi)礦采購(gòu)成本與行業(yè)先進(jìn)水平縮小差距4.83億元,僅在進(jìn)口礦采購(gòu)上,公司就節(jié)約了1.8億元的成本。

     

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