閉近年來，隨著鋼鐵行業(yè)進入微利時代，國內(nèi)外一批知名鋼鐵企業(yè)圍繞鋼鐵主業(yè)發(fā)展多元產(chǎn)業(yè)，隨著產(chǎn)業(yè)鏈的延伸和價值鏈的拓展，已經(jīng)從傳統(tǒng)的生產(chǎn)型制造企業(yè)蛻變?yōu)榉?wù)型制造企業(yè)。業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，在做精做強鋼鐵主業(yè)的基礎(chǔ)上，因地制宜實施有限多元戰(zhàn)略，全力打造全產(chǎn)業(yè)鏈競爭優(yōu)勢，已經(jīng)成為鋼鐵企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級、應(yīng)對嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的新路徑。

　　國內(nèi)外知名鋼企多元化布局

　　受原燃料價格居高不下和下游市場需求不旺兩頭擠壓，國內(nèi)鋼鐵企業(yè)正在經(jīng)歷前所未有的市場困境。河北鋼鐵集團董事長王義芳說，鋼鐵行業(yè)發(fā)展了幾十年、甚至上百年，已經(jīng)進入新的市場和產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段，但很多企業(yè)習(xí)慣并精于做鋼鐵，僅靠一個產(chǎn)品、一項指標(biāo)、一項工藝等“一招鮮”難以贏得先機、逆境突圍。因此，打破思維定式和傳統(tǒng)路徑依賴，在做精做強鋼鐵主業(yè)的基礎(chǔ)上實施有限多元戰(zhàn)略，全力打造全產(chǎn)業(yè)鏈競爭優(yōu)勢，已經(jīng)成為不少大型鋼鐵企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級、應(yīng)對嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的新路徑。

　　王義芳說，圍繞主業(yè)發(fā)展非鋼產(chǎn)業(yè)是鋼鐵產(chǎn)業(yè)由生產(chǎn)型制造向服務(wù)型制造發(fā)展、由制造向服務(wù)轉(zhuǎn)型的必然趨勢，鋼鐵企業(yè)必須跳出“非鋼就是輔業(yè)”、“多元發(fā)展就是搞三產(chǎn)辦服務(wù)公司”等傳統(tǒng)認(rèn)識誤區(qū)，在這方面國內(nèi)外鋼鐵企業(yè)有不少成功經(jīng)驗可供借鑒。

　　據(jù)了解，隨著產(chǎn)業(yè)鏈的延伸和價值鏈的拓展，德國蒂森克虜伯、日本新日鐵住金、韓國浦項等世界著名鋼鐵集團，早已不再是傳統(tǒng)意義上的鋼鐵企業(yè)。其中，蒂森克虜伯已將企業(yè)定位為全球型專業(yè)材料和技術(shù)集團，圍繞專業(yè)材料和技術(shù)兩大戰(zhàn)略領(lǐng)域，確定了鋼鐵、產(chǎn)品服務(wù)、升降機技術(shù)、工廠技術(shù)、零部件技術(shù)、船舶系統(tǒng)六大業(yè)務(wù)板塊。2011至2012財年，在423億歐元的業(yè)務(wù)收入中，傳統(tǒng)鋼鐵產(chǎn)品僅占26%，鋼鐵產(chǎn)品服務(wù)業(yè)占比達(dá)到31.2%，二者以外的相關(guān)產(chǎn)業(yè)收入占比達(dá)到43%，均超過鋼鐵主業(yè)的直接貢獻率。近年來，寶鋼、武鋼也通過產(chǎn)業(yè)化整合，分別形成了“1+5”和“1+9”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展格局，多元產(chǎn)業(yè)均實現(xiàn)規(guī)范的公司化運作，呈專業(yè)化、集團化發(fā)展趨勢。

　　業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，國外多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展成熟的鋼鐵企業(yè)和國內(nèi)多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展相對成熟的鋼鐵企業(yè)，在多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展主要經(jīng)歷兩個階段：一是由內(nèi)生型向市場化發(fā)展階段。二是由分散型向?qū)I(yè)化、產(chǎn)業(yè)化、規(guī)?；l(fā)展階段。相比之下，我國大部分鋼鐵企業(yè)多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展不夠成熟，絕大部分還停留在第一個階段，市場化程度低，對主業(yè)的依賴性強，競爭力弱，對企業(yè)收益的貢獻小。

　　國內(nèi)鋼企產(chǎn)業(yè)多元各顯神通

　　上世紀(jì)90年代，國內(nèi)大型鋼鐵企業(yè)曾結(jié)合“主輔分離”和“輔業(yè)改制”，探索非鋼產(chǎn)業(yè)發(fā)展。據(jù)業(yè)內(nèi)專家介紹，近年來，隨著鋼鐵行業(yè)微利期的到來，各大企業(yè)紛紛將多元產(chǎn)業(yè)提升到戰(zhàn)略高度，加大專業(yè)化整合力度，加快產(chǎn)業(yè)化發(fā)展步伐。

　　—圍繞鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈上展下延，發(fā)展與主業(yè)高度關(guān)聯(lián)的資源產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品服務(wù)業(yè)。例如，寶鋼金屬在全國布局40多家加工配送中心，加工能力達(dá)到800萬噸;武鋼江北公司金屬制品生產(chǎn)能力達(dá)到100萬噸，并進入鋼結(jié)構(gòu)制造服務(wù)領(lǐng)域，近期武鋼又收購蒂森克虜伯全球激光拼焊業(yè)務(wù)，海外資源產(chǎn)業(yè)成為企業(yè)重要的利潤來源。

　　—圍繞發(fā)揮集團資金集中統(tǒng)一運作平臺優(yōu)勢，發(fā)展金融服務(wù)業(yè)。例如，各大鋼鐵企業(yè)成立集團財務(wù)公司，并投資進入證券、銀行、信托、保險等金融產(chǎn)業(yè)，寶鋼集團旗下的華寶投資公司，武鋼在參股長江證券又成為漢口銀行第二大股東。

　　—圍繞資源能源綜合利用，發(fā)展節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)。一方面，整合“三廢”綜合利用、余能余熱發(fā)電等能源循環(huán)利用資源，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展;另一方面，發(fā)展服務(wù)于鋼鐵主業(yè)的節(jié)能環(huán)保服務(wù)業(yè)。近年來，馬鋼、首鋼、武鋼、重鋼等企業(yè)成立節(jié)能環(huán)保技術(shù)服務(wù)公司，以“合同能源管理”模式為鋼鐵企業(yè)提供技術(shù)、管理、運行服務(wù)，并逐步從內(nèi)部市場拓展到外部市場。例如，去年成立的馬鋼欣創(chuàng)環(huán)保公司，通過承接煤氣發(fā)電、環(huán)保設(shè)備運行維護等項目，當(dāng)年實現(xiàn)業(yè)務(wù)收入3.5億元，凈利潤1000萬元。

　　—圍繞鋼鐵主流程輔助配套，發(fā)展物流、信息化、工程技術(shù)、貿(mào)易等生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)。例如，沙鋼投資300億元建設(shè)的玖隆物流園區(qū);寶鋼寶信公司已經(jīng)成為具有較強市場競爭力的軟件技術(shù)上市公司;寶鋼、武鋼的國際貿(mào)易公司通過拓展外部市場，已經(jīng)成為企業(yè)重要的效益增長點。

　　—圍繞后勤系統(tǒng)市場化轉(zhuǎn)型，發(fā)展生活性服務(wù)業(yè)。如武鋼現(xiàn)代城市服務(wù)集團等。

　　妥處“主業(yè)”與“多元”關(guān)系

　　河北鋼鐵集團戰(zhàn)略研究院院長李毅仁認(rèn)為，鋼鐵是鋼鐵企業(yè)的“看家本領(lǐng)”，發(fā)展多元產(chǎn)業(yè)不是拋開“主業(yè)”為了“多元”而“多元”，真正的“多元”是依托鋼鐵主業(yè)，借助資源和平臺優(yōu)勢，讓產(chǎn)業(yè)鏈延伸、價值鏈提升，資源高效利用和市場邊界拓展的產(chǎn)物?？v觀國內(nèi)外著名鋼鐵企業(yè)多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展成功的案例，無一不是源于鋼鐵主業(yè)。因此，做精做強鋼鐵主業(yè)是根本，同時，多元產(chǎn)業(yè)要“依托”主業(yè)不是“依賴”主業(yè)，多元產(chǎn)業(yè)必須增強自主發(fā)展水平和可持續(xù)發(fā)展能力，實現(xiàn)“多元增效”。

　　從鋼鐵企業(yè)發(fā)展多元產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略意圖來看，可分為三種類型：一是純“賺錢”的產(chǎn)業(yè)，如貿(mào)易、金融類產(chǎn)業(yè)。二是純“養(yǎng)人”的產(chǎn)業(yè)，如后勤服務(wù)類產(chǎn)業(yè)。三是既“賺錢”又“養(yǎng)人”的產(chǎn)業(yè)，如資源綜合利用、節(jié)能環(huán)保服務(wù)等新興產(chǎn)業(yè)。但具體到企業(yè)實際，應(yīng)從企業(yè)成長背景和資源稟賦等基礎(chǔ)條件出發(fā)，發(fā)展能有效發(fā)揮企業(yè)自身資源優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)。

　　李毅仁說，純“賺錢”的產(chǎn)業(yè)需要強大實力作支撐。寶鋼等歷史包袱輕、冗員較少的新興企業(yè)，主要是依靠企業(yè)實力，投資發(fā)展以純“賺錢”為主的產(chǎn)業(yè);鞍鋼、武鋼等歷史包袱相對較重、冗員多的傳統(tǒng)企業(yè)，則既要考慮“賺錢”又要考慮“養(yǎng)人”，所以偏重于發(fā)展第二、三類產(chǎn)業(yè);酒鋼等具有獨特地域優(yōu)勢和資源稟賦的企業(yè)，主要是發(fā)展特色產(chǎn)業(yè)，如葡萄酒、煤電鋁一體化產(chǎn)業(yè)。

　　業(yè)內(nèi)專家建議，發(fā)展多元產(chǎn)業(yè)，首先，應(yīng)從戰(zhàn)略高度提高對多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展的認(rèn)識，加強系統(tǒng)規(guī)劃、頂層設(shè)計，發(fā)揮集團和子公司積極性，明確適合企業(yè)實際的多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展定位。在集團層面應(yīng)重點圍繞發(fā)揮整合優(yōu)勢，謀劃適合規(guī)?；l(fā)展、專業(yè)化經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)，如做大做強資源產(chǎn)業(yè)，寬化營銷和金融服務(wù)平臺，拓展貿(mào)易、物流和金融服務(wù)業(yè)。在子公司層面，應(yīng)立足于優(yōu)化人力資源配置，消化主業(yè)富余人員，消減主業(yè)人工成本，還原主業(yè)的先進性;同時，積極推進由內(nèi)生型向市場化的轉(zhuǎn)變，積極培育新的效益增長點。

　　第二，應(yīng)進一步轉(zhuǎn)變觀念，拓寬思路，樹立以存量換增量、以資源換資本、以市場換效益的發(fā)展理念，以市場化經(jīng)營模式，積極探索非鋼資源的整合路徑和多元產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向。

　　第三，應(yīng)充分利用企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的各種資源和平臺優(yōu)勢，有效控制發(fā)展的成本和風(fēng)險，多從資源整合、激活存量、寬化平臺、延伸鏈條的角度推動多元產(chǎn)業(yè)創(chuàng)效。

　　第四，應(yīng)注重加強體制機制的變革和商業(yè)模式的創(chuàng)新，以釋放改革“紅利”，激發(fā)發(fā)展動力。注重專業(yè)化、復(fù)合型人才隊伍建設(shè)，為多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供強有力的人才保證。