國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)形勢(shì)的急劇變化給鋼鐵企業(yè)帶來(lái)了前所未有的沖擊。此時(shí)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思路變還是不變，是快變還是慢變，是局部上變還是根本上變，都是擺在鋼鐵企業(yè)面前的嚴(yán)肅問題。實(shí)踐證明，無(wú)論大企業(yè)還是小企業(yè)，無(wú)論國(guó)有企業(yè)還是民營(yíng)企業(yè)，只有順應(yīng)形勢(shì)，積極變革，才能生存和發(fā)展。

　　變革有漸變，也有突變;有積極主動(dòng)的變，也有消極被動(dòng)的變。難怪杰克·韋爾奇說(shuō)：“世界變革的步伐是如此之快，以至于‘控制’變得十分有限?？刂茣?huì)讓你行動(dòng)遲緩。”看來(lái)，只有積極主動(dòng)地變，大力推進(jìn)變革，才是保持企業(yè)勃蓬生機(jī)的力量源泉。

　　享利·福特于1905年創(chuàng)立了著名的福特汽車公司，到了20世紀(jì)20年代，福特公司已經(jīng)發(fā)展成為世界最大的企業(yè)之一，差不多壟斷了美國(guó)的汽車市場(chǎng)，在全球其他國(guó)家也占有相當(dāng)大的市場(chǎng)份額。但好景不長(zhǎng)，福特公司在1927年的市場(chǎng)份額降到第三位，更是在后來(lái)的20年中出現(xiàn)了虧損。據(jù)分析，福特本人作決策前不分析，直接將他的指令發(fā)布下去，既不考慮市場(chǎng)變化，又不根據(jù)企業(yè)實(shí)際。屢屢錯(cuò)誤的決策使企業(yè)效益越來(lái)越差。福特不愿意隨著市場(chǎng)形勢(shì)的變化進(jìn)行企業(yè)決策和經(jīng)營(yíng)機(jī)制變革，不僅使企業(yè)丟失了許多市場(chǎng)份額，還出現(xiàn)了嚴(yán)重虧損。

　　1984年12月26日，張瑞敏帶領(lǐng)海爾集團(tuán)新的領(lǐng)導(dǎo)班子來(lái)到小白干路上的青島電冰箱總廠。當(dāng)時(shí)的冰箱廠虧空147萬(wàn)元，產(chǎn)品滯銷，人心渙散。只因改革開放初期，家電供不應(yīng)求，很多企業(yè)努力擴(kuò)大規(guī)模，只注重產(chǎn)量而不注重質(zhì)量。海爾卻嚴(yán)抓質(zhì)量，實(shí)施全面質(zhì)量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”的口號(hào)。當(dāng)家電市場(chǎng)供大于求時(shí)，海爾憑借差異化的質(zhì)量贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這一階段，海爾專心做冰箱，在管理、技術(shù)、人才、資金、企業(yè)文化方面取得了巨大的突破。

　　毋庸諱言，妄自尊大，墨守成規(guī);思想保守，不求進(jìn)取;滿足現(xiàn)狀，隨波逐流是造成許多企業(yè)倒下去的原因。

　　那么企業(yè)怎樣變革?筆者認(rèn)為有以下方法和途徑。

　　第一，要有堅(jiān)定的信念。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)集體要帶領(lǐng)全體員工常懷變革之心。不論改革還是變革，都會(huì)觸及既得利益者的利益，變化現(xiàn)存的管理制度和規(guī)則，特別是要強(qiáng)迫人們改變固有的思想意識(shí)和陳舊觀念，會(huì)形成強(qiáng)大的阻力。如果信念不堅(jiān)定，難免出現(xiàn)虎頭蛇尾，有始無(wú)終，使變革中途夭折。變革的信心來(lái)自于變革者的事業(yè)心、創(chuàng)業(yè)激情和責(zé)任意識(shí)。

　　第二，要有一套適應(yīng)企業(yè)實(shí)際的方案。企業(yè)實(shí)際情況不同，變革方案也不同，關(guān)鍵是針對(duì)困擾企業(yè)發(fā)展進(jìn)步的“瓶頸”來(lái)設(shè)計(jì)。方案應(yīng)確定總的變革目標(biāo)、措施和步驟，以及圍繞實(shí)現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)具備哪些條件和資源等，還要考慮出現(xiàn)問題時(shí)的初步解決辦法。變革既不能急，也不能拖延，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)是保證變革成功的關(guān)鍵，絕不能時(shí)緊時(shí)松，時(shí)快時(shí)慢。一般情況下，應(yīng)分階段地推進(jìn)、控制和檢討，不斷調(diào)整變革的措施。實(shí)踐證明，變革方案越是切合實(shí)際，越是周密，越是準(zhǔn)備充分，成功的可能性越大。

　　第三，要切實(shí)履行承諾。變革和改革一樣，是權(quán)力、地位和利益的再分配，關(guān)鍵是分配的合理和信守承諾。當(dāng)年商鞅變法“徙木立信”取信于民可謂用心良苦，而商鞅兩次變法使落后的秦國(guó)國(guó)富民強(qiáng)。常言說(shuō)，人無(wú)信不立。同樣，變革無(wú)誠(chéng)信就必然夭折。我們看到許多企業(yè)的變革之所以最后不了了之，關(guān)鍵是變革者兌現(xiàn)承諾出現(xiàn)了隨意性———對(duì)有功者不獎(jiǎng)或不完全兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)有過(guò)者不處罰或處罰不力，或者獎(jiǎng)罰分貴賤、分親疏。這就失信于員工，喪失了員工參與變革的信心和熱情，這就難免使變革虎頭蛇尾。

　　第四，要敢于打破人際關(guān)系的樊籬。變革的最大障礙是固有的人際關(guān)系，有的還結(jié)成一榮俱榮、一枯俱枯的關(guān)系網(wǎng)。任何一項(xiàng)變革都不可能不觸及到既得利益者，如果不打破這些阻礙變革的關(guān)系網(wǎng)，變革就無(wú)法進(jìn)行下去。如果這些關(guān)系網(wǎng)不打破，有能力者、有功者不能得到提拔，平庸者、有過(guò)者不能實(shí)現(xiàn)降職，就不利于發(fā)揮能者的積極性和聰明才智。我們看到，凡唯才是舉、任人唯賢的變革，必然形成積極向上和勃勃生機(jī)的風(fēng)氣，反之則出現(xiàn)因循守舊、死氣沉沉的局面。

　　第五，要樹立深刻的危機(jī)意識(shí)。變革要借助外在驅(qū)動(dòng)力，即來(lái)自市場(chǎng)形勢(shì)的挑戰(zhàn)，使大家深刻認(rèn)識(shí)企業(yè)面臨的危機(jī)，不變革就要被擠出市場(chǎng)。其一，隨著國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的融合發(fā)展，我們之前具備的優(yōu)勢(shì)(如廉價(jià)勞動(dòng)力等)已逐步喪失。其二，我國(guó)企業(yè)在產(chǎn)品的科技含量、附加值、產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)品牌等許多方面還落后于世界先進(jìn)企業(yè)，如不變革，這種差距就會(huì)越來(lái)越大。其三，我國(guó)企業(yè)員工的整體工作技能還比較低，短期內(nèi)還難以改變。其四，我國(guó)很多企業(yè)還是粗放式管理，企業(yè)的管理成本、生產(chǎn)成本、銷售成本、質(zhì)量成本等還居高不下，不變革就沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其五，我國(guó)許多企業(yè)還沒有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，不變革就可能永遠(yuǎn)處在為人打工的地位。最后，我國(guó)很多企業(yè)在世界上還沒有話語(yǔ)權(quán)，對(duì)產(chǎn)品還沒有定價(jià)權(quán)，不改變這種狀況，我們的企業(yè)將永遠(yuǎn)處在任人宰割的境地。

　　第六，要和國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)對(duì)標(biāo)。企業(yè)不怕弱小，也不管處在哪個(gè)發(fā)展階段，關(guān)鍵是有沒有決心把企業(yè)做精做強(qiáng)，要做到這些，就要在變革中和國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)對(duì)標(biāo)，從中找到差距和變革的方向。企業(yè)要面對(duì)實(shí)際，實(shí)事求是地看到自己的短處和不足，把自己的短處和先進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)處相比，并且找到產(chǎn)生這些短處的原因，采用切實(shí)有效的方法加以改變。另外，對(duì)標(biāo)最好是選擇和自己企業(yè)類型相同的先進(jìn)企業(yè)，要克服妄自尊大、自我感覺良好的心態(tài)，真心實(shí)意地學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合自己企業(yè)的實(shí)際為我所用。這樣的對(duì)標(biāo)才能起到學(xué)習(xí)借鑒作用和促進(jìn)作用。